2019年对于房地产来说是不平凡的一年，国家强控、金融收紧、市场低迷，俨然行业的严冬已悄然来至，因此，邦泰提出全员“强练内功”，不断强化员工专业技能，提升其业务素养，从而培养高质量的全方位人才。8月31日集团组织了全体工程及运营人员参加《房地产开发项目计划运营体系构建》培训。

本次培训讲师王老师，曾长期就职于标杆企业龙湖集团，历任上海运营总监、华东区域运营总负责人，拥有20年的工程运营管理经验。培训正式开始前，王老师也简单地分析了未来房地产行业的发展趋势，为精彩的授课拉开了序幕。

虽然现阶段房地产有些低迷，但长期市场比较看好，王老师说房地产的市场至少还有30年，但未来房地产也将出现利润薄、竞争对手强的局面，为保证企业的核心竞争力，建议企业做到以下几点：

接下来，王老师抛出了两个问题：

1、什么是大运营？

2、大运营和传统运营有什么区别？

目前，龙头房产企业均实行“大运营管理”模式，横向协作，纵向打通，高效有益，为企业的快速发展提供了强有力的支撑。而“大运营管理”的核心是“631”模式，什么是631？我们带着好奇心与求知欲认真聆听老师精彩的讲解。

“大运营管理”的前提条件是各职能部门信息共享、有效协作、齐头并进，实现企业的战略目标。培训中，王老师引用了经典的“木桶原理”，企业中各职能部门就像木桶中的木板缺一不可，但也不能出现短板，使严谨、复杂的理论知识变得更通俗易懂。

大运营的管理体系分为5大体系和2大逻辑，5大体系分为计划系统、成本系统、CRM系统、会议管理与指标管理，王老师重点讲解、分析了计划系统中的进度计划，进度计划即全景计划，又称全生命周期计划，是指根据销售节奏确定供货周期，依据供货周期敲定生产节奏。2大逻辑分为预算管理和战略评价体系，预算管理是对项目签约金额、成本支出、销售收入的全面管理协同，并同项目进度计划实施联动；战略评价体系是通过绩效管理对战略达成进行考核，让全员朝公司战略目标共同努力。

另外，项目开发过程中的事前管理还有两个侧重点，直接影响项目的后期开展和利润，它们便是土地拓展和项目启动会。

土地拓展对于公司的发展极为重要，王老师以自身经历作为案例，让我们更加清晰地认识到土地拓展的重要性，并引用经典语录“福之源，祸之首”，让我们更加深刻地意识到土地拓展的重要意义。

此外，项目启动会对项目整体良性发展至关重要，参加人员必须有营销、研发、工程、成本等各职能部门核心人员一起，对项目的产品定位、工程施工、成本预算、营销指标等进行统筹安排，按部门职能细化分工、明确任务，各部门相互协作、发挥团队整体能效，达成1+1＞2的工作成效。

项目开工阶段，甲方项目部要进行图纸内审，重点审查房屋功能是否齐全、配置是否完善、户型是否合理等问题，由施工图内审到施工图会审再到施工图预算。项目施工时，一定要开展样板带路，例如：砌体样板带路则是在施工前对质量和功能进行确定，便于质量的把控，要求总包单位做施工样板和工艺样板，样板验收必须会同设计、工程、营销、物业共同验收，样板先行既能直观的找出设计布局问题，也能控制好现场施工质量。

交房率是检验项目质量好坏的重要指标之一，如何提高交房率，降低报事率呢？最好的方法是——工地开放日，在交房前一个月邀请业主查看房屋，找出可能存在的问题，然后统一安排检查维修，这样便可降低统一交房时的报事率。老师也讲到在交房准备中减少报事率的方法：1、使用信息系统可以将报事的问题进行分类；2、缩短整改处理流程；3、利用奖罚制提升整改标准；4、结算时请物业相关管理人员签字，提高物业话语权。

最后当项目完成后，项目负责人必须对项目进行后评估，分享经验、总结教训，有利于后期项目的开展。

最后，是互动交流环节，学员们积极、有序地进行提问，王老师也耐心地一一解答，赢得在场同事的阵阵掌声。其中，张风华总提出的“从工程经理到项目总需要怎样提升自我”的问题，将交流会推向高潮，王老师以自身的职业经验总结了以下几点重点：

通过本次培训学习，我们收获颇多，开阔眼界的同时，更加全面地了解了行业的开发模式，也更加坚定了追求房地产事业的理想信念，并立志成为具有创新能力的复合型人才，为邦泰事业的发展贡献力量。